Ein Konzern nach dem anderen zieht die Homeoffice-Regeln an. Man wolle die Prozesse besser im Griff haben, heißt es. Übersetzt heißt das etwas anderes — und es ist derselbe Reflex, den ich jahrelang erlebt und irgendwann selbst weitergegeben habe.
„Wir wollen die Prozesse wieder besser im Griff haben."
Das ist der Satz, mit dem gerade reihenweise Anwesenheitsregeln begründet werden. Und ich finde ihn großartig, weil er ehrlicher ist, als er gemeint war.
Er sagt nämlich nicht: Wir arbeiten im Büro besser.
Er sagt: Wir sehen im Büro besser, was passiert.
Das ist ein Unterschied. Und zwar der ganze.
Wie schnell sich das gedreht hat
Man braucht dafür keine Statistik. Es reicht ein Blick in Stellenanzeigen.
Vor drei Jahren stand dort, wie viel Vertrauen ein Unternehmen seinen Leuten entgegenbringt. Flexibilität, Eigenverantwortung, arbeiten von überall.
Heute steht dort, an wie vielen Tagen man im Büro zu sein hat.
Dazwischen hat sich an der Arbeit selbst wenig geändert. Dieselben Aufgaben, dieselben Werkzeuge, oft dieselben Leute.
Geändert hat sich, wer sich gerade unsicher fühlt.
Und jetzt die Frage, die in keiner dieser Ankündigungen beantwortet wird:
Was genau ändert sich am Dienstag, wenn dieselbe Person dieselbe Tabelle im Büro ausfüllt und nicht zu Hause?
Der Denkfehler, den keiner ausspricht
Wenn Anwesenheit Leistung wäre, dann wäre der mit den längsten Tagen der beste Mitarbeiter.
Das glaubt niemand. Nicht ein Einziger, der so eine Regel unterschreibt, würde diesen Satz laut sagen.
Gemessen wird es trotzdem.
Und man nennt es dann Rückkehr zur Normalität. Dabei war es nie normal, erwachsenen Menschen beim Arbeiten zuzusehen. Es war nur sehr lange die einzige Möglichkeit.
Warum ausgerechnet Anwesenheit
Weil sie das Einzige ist, was sofort funktioniert.
Du kannst nicht anordnen, dass jemand besser arbeitet. Du kannst nicht anordnen, dass jemand eine gute Idee hat. Du kannst nicht anordnen, dass jemand mitdenkt.
Anwesenheit kannst du anordnen. Und ab morgen ist sie messbar.
Für jemanden, der Druck von oben bekommt und irgendetwas vorzeigen muss, ist das unwiderstehlich. Es ist die einzige Maßnahme, die sofort wirkt.
Jedenfalls für den, der sie beschließt.
Warum ich das so genau weiß
Ich habe jahrelang in einem Umfeld gearbeitet, in dem jeder Zwischenstand gemeldet wurde.
Nicht bei mir speziell. Bei allen. Das war einfach die Art, wie dort geführt wurde — ohne böse Absicht, ohne dass es je jemand infrage gestellt hätte.
Ich hätte damals auch nicht gesagt, dass mich das stört. Ich hätte gesagt: Ist eben aufwendig, man muss viel abstimmen.
Was es tatsächlich mit mir gemacht hat, habe ich erst später verstanden. Ich habe angefangen, mich abzusichern, wo es nichts abzusichern gab. Entscheidungen aufgeschoben, die ich vorher ohne Nachdenken getroffen hätte.
Und dann kommt der Teil, den ich lieber weglassen würde.
Irgendwann habe ich es selbst gemacht.
Nicht bei allen — nur bei einzelnen, bei denen ich das Gefühl hatte, es geht nichts voran. Öfter nachgefragt. Genauer. Lass uns das nochmal gemeinsam anschauen.
Und ich habe mir gesagt, bei mir sei das etwas anderes. Ich mache es ja nicht immer. Nur da, wo es nötig ist.
Genau das sagt sich jeder.
Ich habe nicht die Art übernommen. Ich habe den Reflex übernommen: Wenn ich mich unwohl fühle, schaue ich genauer hin.
Und genau dieser Reflex sitzt gerade in den Vorstandsetagen. Nur mit größerem Budget.
Micromanagement und Präsenzpflicht sind nicht verwandt. Sie sind dasselbe. Das eine passiert am Schreibtisch, das andere im Grundriss.
Was es tatsächlich bringt
Belastbare Belege dafür, dass Rückkehrpflichten die Leistung steigern, kenne ich bis heute keine. Was ich kenne, sind Menschen, die danach anders gearbeitet haben.
Nicht schlechter. Vorsichtiger.
Wer beobachtet wird, entscheidet weniger allein. Sichert sich häufiger ab. Fragt lieber einmal mehr nach oben.
Von innen fühlt sich das nach Sorgfalt an. Das ist der Trick daran.
Herzlichen Glückwunsch. Anwesenheit gekauft, Initiative verkauft.
Die Frage, die keiner gestellt hat
Jede pauschale Anwesenheitsregel beantwortet eine Frage, die nie jemand offen gestellt hat.
Nämlich: Trauen wir unseren Leuten zu, ohne Aufsicht zu arbeiten?
Wer die Regel einführt, hat geantwortet. Für alle gleichzeitig. Unabhängig davon, wer wie arbeitet, wer liefert und wer seit acht Jahren nie ein Problem war.
Da kippt es. Nicht an der Regel. An ihrer Pauschalität.
Denn die Verlässlichen merken es. Und sie ziehen daraus einen Schluss über sich, nicht über die Regel.
Damit wir uns richtig verstehen
Ich halte Homeoffice nicht für die Antwort auf alles.
Neue Leute lernen schneller, wenn jemand danebensitzt. Manche Konflikte klärt man nur in einem Raum. Und es gibt Teams, die auseinanderdriften, wenn sie sich nie sehen.
Das sind gute Gründe. Sie klingen nur völlig anders.
„Wir wollen, dass die Neuen Anschluss finden, deshalb sind Dienstag und Donnerstag Präsenztage" ist etwas anderes als „wir müssen die Prozesse besser im Griff haben."
Beim ersten gibt es einen Zweck. Beim zweiten gibt es ein Bedürfnis.
Und Bedürfnisse gehören ins Gespräch, nicht in eine Betriebsvereinbarung.
Was mich an der Sache am meisten beschäftigt, ist die Größenordnung.
Wenn eine Führungskraft anfängt, jeden Zwischenstand abzufragen, merkt es ein Team.
Wenn ein Konzern anfängt, Anwesenheit zu zählen, merken es zehntausend Menschen gleichzeitig. Und keiner von ihnen darf laut sagen, dass ihm gerade das Vertrauen entzogen wurde.
Der Reflex ist derselbe. Ich weiß das, weil ich ihn hatte.
Kontrolle ist immer die schnellste Antwort auf Unsicherheit. Sie ist nur fast nie die richtige. Und sie ist die einzige, die man später kaum zurücknehmen kann, ohne zuzugeben, dass sie unnötig war.
— Miriam
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